智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務，整個智慧門店重新解構和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導購、運營。

(一)重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產

目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質上會員數據是個死數據會員數據不應只在總部、市場部、CRM部，會員關系必須全部在線化，并且和具體的門店導購、服務設施結合起來，給予人格化服務和個性化權益，進行網格化運營。

(二)重新定義門店體驗：從到店服務到服務到家

通過云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。

未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務、活動、權益可以呈現出來，未來也會增加一系列服務產品，這些都將承載到實體門店中。

一個實體門店可以承載消費者在數字化環境下的互動，不僅可以提供到店服務，還可以提供到家服務，還可以通過小程序，分發到各個流量端。這是重新定義的門店體驗，絕對不只限于到店后的體驗。

(三)重新定義門店導購：從人工成本變成品牌營銷資源

在所有品牌的財務報表中，不管什么業務模式，很大一塊開銷就是導購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。傳統的導購只具有銷售職能，而實際上導購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。

怎么理解呢?導購是銷售的終端，它的模型是CPS(按成交計費)賺取傭金的模型；同時，我們普遍把導購作為服務和發展會員的終端，本質上是CPA(按行為計費)模型。

但實際上，每個導購在移動互聯網時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR(按反饋計費)模型。

經數字化武裝后的導購絕對不應以完成銷售為目的，本質上導購是品牌的生意伙伴，可以發展會員、服務會員，進行全域種草。

這里一個很大的變化，很多品牌都在推進超級BA計劃，我覺得這是商業變革的開始——當BA經過他的服務發展了一個會員，這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關。

原來線上線下完全割裂，消費者接受了導購服務，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導致導購服務客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。

數字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，讓導購能夠在全域商業鏈條中分享品牌的商業利益。

(四)重新定義門店運營：從逐級傳達到一鍵直達

今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購，信息層層傳遞和衰減，已經構成了商業變革的障礙。一個總部發布新品，到進行培訓，到達一線導購環節，要經過區域督導等很多環節。我們要以消費者為中心，以門店專柜和導購為中心，但限于層層障礙，很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。

新零售推進過程中，我們一直在迭代新零售工作臺，幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協作在線，提倡非常透明的環節。

釘釘消息發出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問題都可以解決掉了。

員工為什么DING老板?99%的情況是用戶問題解決不了，內部組織關系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級傳達到一鍵直達，真正讓品牌內部資源，總部各個部門，區域各個部門都圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率，最后是直接服務提升消費者的體驗。